Що таке бюджетування?
Бюджетування відноситься до процесу, що використовується компаніями, в якому детальний прогноз доходів і витрат компанії на майбутній конкретний проміжок часу складається з урахуванням різних внутрішніх, а також зовнішніх факторів, що переважають на той момент.
Бюджет - це план, який має на меті визначити очікувані операційні доходи та витрати організації на майбутній період. Іншими словами, для бізнесу бюджетування суб’єктів господарювання - це процес підготовки детального звіту про фінансові результати, який прогнозується на певний період. Це оцінка майбутнього, беручи до уваги управлінські дані, враховуючи внутрішні та зовнішні фактори організації.
У кожній організації фінансовий відділ відіграє важливу роль у підготовці бюджету за консультацією з вищим керівництвом. Це документ, який направляється на перевірку стану здоров’я організації протягом передбаченого бюджетом періоду.
Бюджет готовий виконувати різні функції, такі як планування діяльності, розробка проектів, тестування та реалізація програм тощо. Існує безліч таких функцій, для яких суб'єкт господарювання готує його. Це може збільшити шанси на отримання прибутку в даному середовищі та допомогти управлінському процесу прийняття рішень.
Однак підходи можна розділити на два основні моменти, як показано нижче;
Підхід до бюджету зверху вниз
При підході зверху вниз керівництво готує бюджет відповідно до цілей організації та передає його менеджерам для реалізації. Можливо, пропозиції та вказівки були отримані від керівників ще до її підготовки, але розгляд їх пропозицій щодо такої підготовки полягає виключно в оскверненні керівництва.
Бюджетування зверху вниз починається з оцінки витрат на вищому рівні. Весь бюджет поділяється на завдання першого рівня, а потім завдання нижчого рівня, а потім завдання нижчого рівня.
- Управління на основі попередніх тенденцій та досвіду оцінює витрати та доходи, маючи на увазі як внутрішні, так і зовнішні впливи, такі як збільшення / зменшення вартості заробітної плати, економічний стан країни тощо.
- Досвід та поточні ринкові умови є критично важливими елементами для складання бюджету. Очікується, що керівництво знатиме про поточні ситуації на ринку, а також про історію організації.
- Керівництво може отримувати вказівки менеджерів на початковій підготовці. Це допоможе керівництву визнати почуття нижчого персоналу та очікування на рівні організації.
- Керівництво повинно враховувати маржовий тиск, макроекономічні фактори, такі як зміна податкового законодавства, а також внутрішні фактори, такі як розподіл ресурсів.
- Керівництво може також поглянути на аналогів, їхній бюджет та прибутковість, щоб порівняти це з організацією. Це допоможе встановити цілі для організації та збільшити рентабельність або прибутковість і перевершити на ринку. Порівняння з аналогами може бути на рівні товарообігу, рівні витрат або загальному рівні рентабельності. Ця вправа допомагає керівництву з’ясувати причини розриву між організаціями.
- Керівництво розміщує свої доопрацювання бюджету, і це може знову внести його на введення менеджера. Керівництво може розглянути вхідні дані, що надаються менеджерами, і доопрацювати те саме.
- Після доопрацювання керівництво розподіляє ресурси відповідно до цілі, встановленої бюджетом, і, якщо потрібно, інформується про кожну одиницю / відділ малого бізнесу.
Переваги
- Він матиме загальний корпоративний функціональний підхід, а не підрозділений, оскільки головним завданням керівництва буде загальний ріст організації.
- Це буде в досвідчених руках, і керівництво, якщо потрібно, може скористатися допомогою сторонніх людей.
- Це буде швидко, а міжвідомчі питання ігноруватимуться.
- Це буде агресивно щодо зростання організації.
Недолік
- Менеджери / керівники нижчого рівня будуть мотивовані d, оскільки вони не володіють бюджетом і, як правило, вважають, що керівництво поставило практично неможливі цілі.
- Вище керівництво може не мати близької інформації про організацію, і це може вплинути на її бюджет.
- Міжвідомче спілкування зазнає удару, оскільки вони не уявляють, як керівництво встановлює цілі для кожного з них.
- Значний час керівництва піде на це і може втратити зі шляху стратегії.
- Його побоюються настільки менш точним, оскільки керівництво вищого рівня не може уявити собі одиничних витрат.
Приклад
ABC Limited готує свій бюджет за допомогою підходу зверху вниз. З метою підвищення загальної прибутковості організації керівництво встановлює ціль для команди продажів продати 12000 одиниць за нижчою ціною на рік. Однак виробнича одиниця не може випустити 12000 одиниць за рік, і це може призвести до повсякденного зіткнення між продажами та виробництвом. Якби керівництво також брало вхідні дані з виробничого підрозділу, цієї ситуації не виникло б. З іншого боку, команда продажів, якщо досягне цілі, вона буде очікувати підвищення або стимулювання для своєї книги замовлень, навіть якщо та сама не була доставлена через менший обсяг виробництва. Можливо, керівництву доведеться нести ці витрати без будь-якого додавання вгорі
Подивіться на цей курс з фінансового моделювання, де ви дізнаєтеся все про проектування звітів про доходи, балансів та грошових потоків, а також ключові фактори бізнесу, доходу та витрат.
Підхід до бюджету "знизу вгору"
При підході знизу вгору керівники повинні підготувати бюджет підрозділу / бізнес-підрозділу відповідно до інформації та минулого досвіду та подати його керівництву для своїх внесків та схвалення.
Підхід знизу вгору починається з виявлення різних операцій та завдань, що виконуються організацією. Кожен підрозділ організації повинен розкривати ресурси та кошти, необхідні їм, у своїх бюджетах. Потім фінансовий відділ консолідує вимоги щодо фінансування всієї організації, а відділ кадрів консолідує необхідні ресурси. Поєднаний бюджет передається керівництву на затвердження.
- Менеджери на основі свого минулого досвіду та участі у повсякденному бізнесі готують бюджет на майбутній період. Керівництво попросило їх визначити цілі, що стосуються доходів, а також витрат.
- Очікується, що менеджери враховують ринкові умови та тиск на маржу та допомагають їм зробити це більш реалістичним.
- Очікується, що менеджери вийдуть за межі внутрішнього середовища та враховуватимуть і зовнішніх факторів впливу.
- Потім керівники передають бюджет керівництву для ознайомлення та затвердження. Він повинен мати пояснення щодо кожного пункту, і якщо існує суттєве відхилення від бюджету попереднього періоду, це повинно бути виділено керівництву з поясненнями.
- Розмістіть свої огляди та вирішення запитів, вони будуть доопрацьовані та впроваджені в кожному підрозділі.
Переваги
- Керівники повинні мати мотивацію, оскільки право власності на бюджет перебуває в їх руках.
- Це буде більш реалістично, оскільки менеджери будуть краще знати про діяльність організації.
- Менеджери будуть більш віддані організації та цілям, встановленим ними, оскільки вони є її власниками.
- Тепер вищому керівництву доведеться сконцентруватися лише на загальній бізнес-стратегії, а не на бізнес-підрозділі.
- Це може бути досить точним для окремого завдання, що призводить до загальної точності загального бюджету.
Недолік
- Бюджет може не відповідати загальній меті організації, оскільки вона була підготовлена менеджерами на рівні бізнес-підрозділу.
- Це може бути повільним, і можуть виникнути суперечки між міжвідомчими відділами.
- Керівництво може втратити контроль над прогнозуванням організації.
- Менеджери можуть встановлювати цілі, яких легко досягти, щоб зменшити тиск з їх боку.
Приклад
За нижчою ціною команда продавців запланувала продаж 20000 одиниць, а ті ж одиниці також передбачила виробництво з додатковим стимулом для всіх робітників @ $ 1. Зрештою, команда з продажу досягла цілі за нижчою ціною, а команда з виробництва також. Тим не менше, загальна прибутковість організації сприйме хіт, оскільки стимул для виробництва, як і команда з продажу, буде враховувати витрати. Отже, загальної мети організації з метою максимізації прибутку буде недостатньо навіть при збільшенні обсягу продажів і виробництва.
Види бюджету
Підхід до бюджету залежить від фази організації. Новий стартап матиме додатковий або Zero Base бюджетування, тоді як зріла компанія може мати Kaizen або Base Budgeting. Давайте обговоримо 5 основних видів бюджетів -
№1 - Додаткове бюджетування
Цей тип бюджетування також називають традиційним методом, за допомогою якого він готується шляхом взяття бюджету поточного періоду як еталону, а потім додаткові суми додаються для нового періоду.
У додатковому бюджетуванні показники кожного видатку та доходу починаються з фактичних показників попереднього року та коригуються з урахуванням інфляції, загального зростання ринку та інших факторів, які управління вважає доцільними. Наприклад, в організації загальна зарплата, яку виплачують працівникам у певному році, становить 500 000 доларів. Коли він буде підготовлений до наступного року, керівництву буде потрібно отримати ще п'ять нових співробітників, яким буде виплачено по 30 000 доларів США кожному, а також збільшення на 10% існуючим працівникам. Тому бюджет на зарплату становив би рупій. 700 000 дол. США (500 000 дол. США + 10% залучення до існуючих співробітників + (30 000 дол. США * 5 нових співробітників).
No2 - Бюджетування на основі нуля (ZBB)
У ZBB усі цифри скидаються до нуля і дають свіжий роздум над усіма статтями бюджету. Нові номери кожного пункту повинні бути обґрунтовані належними аргументами та не повинні бути спеціальними цифрами.
Цей вид бюджетування допомагає керівництву уникати традиційних витрат, які більше не потрібні. Оскільки база дорівнює нулю, керівництво може по-новому подумати про кожну статтю витрат та переоцінити вимогу чи можливу економію коштів.
# 3 - Базове бюджетування (BB)
Цей тип бюджету готовий знати, скільки витрат буде на те, щоб просто вижити (діюча діяльність). Однак будь-які додаткові витрати, що перевищують цей рівень, повинні бути обґрунтовані з урахуванням витрат із вигоди від них.
Зазвичай його готують у компаніях, які стикаються з готівкою. Щоб скоротити витрати, керівництво може просто скласти бюджет на виживання, а будь-які видатки, що перевищують необхідні, повинні бути скорочені. Наприклад - оренда, електроенергія та первинний персонал необхідні для управління компанією, але витрати на навчання, пікнік та святкування не потрібні для виживання компанії.
No4 - Бюджетування на основі діяльності (ABB)
Цей тип бюджету готується з метою визначити операції, що приносять витрати бізнесу, і те, як можна зменшити ці витрати з поточного рівня. Цей вид бюджетування в основному використовується у зрілих організаціях.
Бюджетування на основі діяльності - це розширена вправа для визначення вартості кожного виду діяльності у великій організації та оцінки доданої вартості того самого. Ця вправа також включає альтернативну процедуру виконання тієї самої діяльності або досягнення тієї ж мети при одночасному зменшенні витрат. Майже в кожній організації, прямо чи опосередковано, це бюджетування готується і виконується. Однак це залежить від спрямованості керівництва на його збільшення або зменшення до певного рівня.
№5 - Бюджетування Кайдзен
«Кайдзен» означає постійне вдосконалення, і цей тип бюджету призначений для підвищення витрат та максимізації доходів.
Кайдзен - це японське слово, що означає постійне вдосконалення робочої практики, підвищення ефективності роботи тощо. Бюджетування Кайдзен - це інноваційні методи підвищення ефективності організації у забезпеченні її виконання. Бюджетування Kaizen в основному використовується провідними організаціями, що має довгостроковий підхід, і короткостроковий відтік готівки для них не становить великої праці.